Oikeasti ketterä organisaatio

30 maalis 2016

Oikeasti ketterä organisaatio

maalis 30, 2016

Organisaation ketteröittäminen on monen yrityksen pääteemana näinä aikoina. Ketteryydellä tarkoitetaan monia eri asioita, mutta tässä yhteydessä haen takaa nopeampaa reagointia asiakkaiden tarpeisiin ja paremmin kohdistettua arvontuottoa yrityksen tuote- ja osaamisresursseilla. Vielä lähivuosina ketteröityminen tulee tuomaan merkittävää kilpailuetua ja siksi monet yritykset monenlaisilta toimialoilta pohtivatkin ketteryyden luomista organisaatioonsa. Ohjelmistokehityksen puolella monet tiimit ovat olleet ketteriä jo pidemmän aikaa. Samaan aikaan toki vähintään yhtä suuri joukko tiimejä ja yrityksiä puhuvat ketteryydestä sujuvasti ymmärtämättä ollenkaan ajatuksia joita ketteryydellä haetaan takaa. Todellisuudessa siis niin tiimi kuin yritystasolla todellinen ketteryys on monelle vielä kaukainen haave.

Ketteryydestä on tullut monessa yrityksessä valitettavan pakkopullaa. Jossain tapauksissa tiettyjen ihmisten uskottavuuden ja yrityksen imagon takia halutaan sanoa, että ollaan ketteriä ja käytetään toimintatapoja kuten Scrummia tai Kanbania, mutta todellisuudessa reagointi asiakkaisiin ei juurikaan ole parantunut ja asiakasarvoa tuotetaan kuten ennenkin. Vähintäänkin silloin kun mennään yksi taso tiimeistä ylöspäin, niin Agilen ja Leanin periaatteet hämärtyvät. Tuolloin tavoitteet unohtuvat ja ketteryys on vain prosessi muiden prosessien joukossa.

Haluttaessa kehittää oikeasti ketterää organisaatiota, niin muutama teema nousee ylitse muiden. Kolme kehitettävää pääteema ovat päätöksentekomekanismit, rahavirta ohjaus ja toiminnan kulttuuri. Kokonaisvaltaisen ketteryyden saavuttamisessa nämä kolme asiaa pitää huomioida erityisen hyvin.

Päätöksenteko

Yhteen lauseeseen päätöksenteon ketterässä organisaatiossa voisi tiivistää näin: Toiminnanohjauksen ja liiketoimintapäätöksien tulee tapahtua aina mahdollisimman alhaalla, kuitenkin yrityksen strategian ja edun mukaisesti. Ajatus on, että päätökset pitää pystyä tekemään mahdollisimman nopeasti ja oikeellisesti. Tämä on mahdollista vain niin että päätökset tehdään mahdollisimman lähellä päätöksenteko tarvetta ja mahdollisimman vähin välikäsin. Tämän mahdollistaminen vaatii yritykseltä erittäin selkeää strategiaa, arvomaailmaa ja erityisesti tavoitteita. Henkilöiden ja tiimien tulee pystyä tekemään yrityksen edun ja tavoitteen mukaisia päätöksiä kysymättä valtuutusta tai lisätietoa muilta. Tiedon ja valtuutuksen pitäisi olla päätöksentekijälle jo valmiina ja saatavilla.

Ketterissä menetelmissä ja Lean ajattelussa tuodaan joitain tapoja tämän toteuttamiseksi. Esimerkiksi SAFe mallissa pyritään tuomaan Teemojen, Epicien ja Release tavoitteiden kautta tietous yrityksen tavoitteista mahdollisimman selkeästi tiimeille. Tämän pitäisi mahdollistaa tiimien omatoiminen toiminta näiden ohjausmekanismien avulla. Tämä vaatii kuitenkin yritykseltä uskallusta antaa tiimien toimia tavoitteiden mukaisesti ilman liiallista kontrollia Program tai Portfolio-tasoilta.

Useissa yrityksissä valmiiden organisaation ketteröittämismallien suora käyttöönotto ei kuitenkaan ole järkevää. Suorassa menetelmän käyttöönotossa helposti unohdetaan juuri ne pääperiaatteet, nopeampi reagointi ja kohdistetumpi asiakasarvon tuotto. Siksi voikin olla järkevämpää esimerkiksi ottaa pieniä toimivia käytäntöjä ja sovittaa ne oman yrityksen toimintatapaan ja markkinaan. Esimerkkinä toimivasta käytännöistä on esimerkiksi vastuutaulukko, jossa selkeytetään päätöksentekoa niin että nimetään selvästi asiat mistä kukakin saa tehdä päätöksen. Tähän toimii liitännäisenä esimerkiksi Advice Process, jonka periaate on että päätöksentekijä saa tehdä päätöksen kunhan konsultoi kaikkia ketä päätös koskee. Vastuutaulukko ei tietystikään auta, jos jokaiseen kohtaan rasti laitetaan kohtaan, että vain managerit saavat tehdä päätöksen.

Monet varmaan jo ymmärtävät että päätöksenteon vapauttaminen mahdollisimman alas käytännössä muuttaa managementin leadershipiksi. Ketterässä organisaatiossa on hyvin vähän managereita, mutta jonkin verran leadereitä. Leaderin tehtävänä on saada muut tekemään oikeita päätöksiä siksi että niitä halutaan tehdä, ei siksi että manageri niin käskee.

Rahavirrat

Rahavirrat on asia joihin harva yritys uskaltaa koskea. Yleisin vastaus yrityksissä on, että meillä budjetointia tai myyntiä nyt tehdään näin ja sen kanssa on elettävä. Samaan kategoriaan budjettien ja myynnin kanssa liittyy vielä bonukset ja palkat. Niihin organisaatioiden kehittämishankkeissa harvoin uskalletaan koskea. Jos taas haluaa tiivistää yhteen lauseeseen, miksi rahavirrat ovat niin tärkeässä asemassa ketterässä organisaatiossa, niin lause kuuluu näin: Raha ei saa aiheuttaa kilpailevaa ohjausmekanismia, vaan rahavirtojen, strategian ja päivittäisten päätösten pitää olla linjassa.

Ehkä tätä ongelmatiikkaa on hyvä avata vähän enemmän ennen kuin alkaa pohtimaan ratkaisuja. Todella monessa yrityksessä rahavirtaohjaus on yhä vahvassa asemassa. Näissä yrityksissä luodaan budjetteja joissa raha kohdistetaan esimerkiksi tiettyyn projektiin tai tiimille. Tämähän jo suoraan on rahavirtaohjausta ja suuntaa yrityksen tekemistä. Pahimmassa tapauksessa tätä budjetointia tekevät täysin eri ihmiset kuin ne jotka ovat luomassa yrityksen tuote tai palveluvisiota tai tavoitteita. Tässä tapauksessa budjetit jo sitovat käsiä tai ainakin tekevät tietyt asiat paljon vaikeammiksi.

Osa minua tuntevista tietääkin, että en ole budjettien suuri ystävä. Minusta budjetoinnissa on yhä paljon asioita joita tehdään siksi että niitä on aina tehty. Hyvin harvoin budjetointia kyseenalaistetaan, saati mietitään miten asioita voitaisiin tehdä toisin. Yksi keskustelu jonka toivoisin jokaisessa yrityksessä käytävän: miksi tehdään budjetteja, mikä niiden tarkoitus on ja mitä niillä halutaan saavuttaa? Sitten kun vastaus noihin kysymyksiin on olemassa, niin voisi alkaa miettiä että voisiko tätä asiaa tehdä toisin.

Myynti ja sen liitännäiset ovat yksi erittäin vahva rahavirtaan liittyvä ohjausmekanismi. Toki myynti myös näyttelee oleellista osaa yrityksen toiminnasta. Ilman myyntiä yritykset eivät menesty, mutta on organisaatioita joilla on muu tarkoitus kuin myynti. Myynnillä ja varsinkin myyntiennusteilla tehdään usein toiminnanohjausta. Tosi usein kuultu lause on että jotain on jo luvattu asiakkaalle, tai tämä on tehtävä kun se on jo myyty. Lisäksi myös hyvä pelin pelaaja osaa luoda todella vakuuttavia kaavioita myyntiennusteista, jotta saisi oman hommansa työn alle organisaatiossa. Myynnin tulee näytellä isoa osaa organisaatioissa, mutta se ei saa kilpailla muun ohjauksen kanssa. Myynnin pitää pelata samoilla pelisäännöillä ja tavoitteilla kuin muidenkin.

Bonukset ovat myös vahva rahavirtaohjausmekanismi. Todella monessa yrityksessä bonukset ovat vielä käytössä ja niistä ei varmaan koskaan päästä kokonaan eroon. Bonuksien hyödyllisyydestä ja vaaroista pitää kirjoittaa kokonaan toinen postaus, mutta ehkä ne kaksi suurinta ongelmaa kannattaa nostaa tässäkin ylös: (1) Bonukset usein lukitsevat tavoitteet pidemmäksi aikaa kuin olisi tarve ja näin jähmettävät organisaatiota. (2) Bonukset, varsinkin henkilökohtaiset, luovat väärää kilpailua yrityksen sisälle ja aiheuttavat siiloutumista, tiedon vääristelyä, oman edun tavoittelua ja motivaation tippumista.

Mitään hopealuotia näihinkään haasteiseen ei ole olemassa, vaan näitä pitää miettiä yritys tai organisaatiokohtaisesti. Beyond Budgeting ajattelusta löytyy onneksi itsessään jo monia hyviä lähtökohtia rahavirtaohjauksen parantamiseen. Myynnin järjestäminen ja käytännöt riippuvat täysin yrityksestä. Bonusasiassa esimerkiksi Googlen OKR ja heidän bonusmallinsa ovat tutkimisen arvoisia. Googlella on yhä käytössä henkilökohtaiset tavoitteet ja bonusmallikin, mutta tavoitteisiin ei tulekaan koskaan päästä 100 prosenttisesti ja tavoitteiden saavuttaminen ei vaikuta bonuksiin. Bonuksien saanti riippuu pääasiassa henkilön itsensä arviosta, tosin pakottaen kysymään muilta mielipidettä ensin.

Ratkaisumalleja tässä kentässä on varmasti monia. Tärkeintä olisi, että tämä asia uskallettaisiin ottaa asialistalle kun oikeasti ketterää organisaatiota luodaan.

Kulttuuri

Organisaation kulttuurin muutoksesta puhuminen on niin konsulttimaista, että oikein hävettää. Jokainen höpöhöpökonsulttikin pystyy uskottavasti sanomaan, että kulttuurin pitää muuttua muutoksessa. Usein tuo on vain sanahelinää, mutta tällä kertaa itsekin uskon että ilman todellista muutosta kulttuurissa oikeasti ketterä organisaatio ei ole mahdollinen. Tiivistäen kulttuurimuutoksen tarpeen yhteen lauseeseen, lause kuuluu näin: Päivittäisen tekemisen päätökset pitää perustua yhteisesti ymmärrettyihin arvoihin jotka perustuvat yrityksen tapaan tehdä ketterää kehitystä.

Seuraava iso kysymys onkin, että voiko yrityksen kulttuuria edes muuttaa. Oma kokemukseni on, että se vaatii mittavia ponnisteluja, uusia ihmisiä, riittävästi aikaa ja muutaman hyvän veturin. Se ei kuitenkaan ole mahdotonta. Kulttuurimuutos tapahtuu vähitellen ja siksi se vaatiikin muutamaa henkilöä jotka muistavat ketteryyden ja ketterän organisaation perusajatukset hyvin ja ohjaavat muita pysymään oikealla tiellä kriisin noustessa. Yleisesti ketterien toimintapojen käyttöönotto on kohtuullisen suoraviivaista ja helppoa siihen asti, kunnes ensimmäinen tulipalo syttyy. Siinä vaiheessa helposti hypätään vanhoihin tuttuihin ongelmanratkaisutapoihin, jotka useimmiten ovat niiden periaatteiden vastaisia joiden päälle uusi malli on luotu.

Kulttuurinmuutos valitettavasti vaatii aina jonkin verran henkilömuutoksia. Yrityksen kulttuuri asuu pääosin ihmisissä jotka yrityksessä ovat töissä. Siksi uudet ihmiset tai joidenkin ihmisten lähteminen edesauttaa kulttuurin muutoksessa. Ihmisryhmän käytös on aina riippuvainen niistä ihmisistä jotka kuuluvat ryhmään. Uuden ryhmän on mahdollisuus muuttaa omia arvoja ja toimintatapoja helpommin kuin olemassa olevan ryhmän.

Ketterän organisaation yhteydessä kulttuurista puhuttaessa tärkeitä kysymyksiä ovat: Mikä on laadun käsite ja miten laatua rakennetaan yrityksessä? Mistä asiakasarvo muodostuu ja mikä on pitkäntähtäimen tavoite asiakasarvon luonnissa? Mikä on yrityksen liiketoimintaidea? Mihin yritys haluaa asettautua suhteessa kilpailuun niin markkinassa kuin työmarkkinassakin? Nämä kysymykset tuntuvat aika yleisluontoiselta, mutta ovat erittäin tärkeitä jotta voidaan tehdä yhteisiä päätöksiä eri paikoissa samoilla arvoilla. Esimerkiksi ohjelmistotaloissa näiden pitäisi vaikuttaa jokaisen Scrum tiimin backlogin priorisointiin ja sprinttisuunnitteluun. Ja esimerkiksi laadun käsitteen pitää heijastua kohtuulliseen suoraan Definition of Doneen. Harvoissa yrityksissä kappaleen alussa olleisiin kysymyksiin tulee samoja tai edes samankaltaisia vastauksia. Ihmiset yleensä näkevät vain oman työnsä tärkeyden eivätkä sitä kokonaisuutta johon yrityksen toiminta perustuu.

Kulttuurin muutos on todella vaikea asia. Kulttuuria ei muuteta uusilla arvoilla ja hyvällä sisäisellä markkinoinnilla. Toki niistäkin saattaa olla apua, mutta todellisuudessa vaaditaan pitkäjänteistä työtä muutoksen eteen. Tämä onnistuu vain silloin kun muutama avainhenkilö sisäistää ketterän organisaation arvot ja tavoitteet tarpeeksi hyvin.

Oikeasti ketterä organisaatio

Yrityksiin syntyy aina ylimääräistä läskiä, kun yritys kasvaa. Riskejä pitää ottaa ja jonkin verran ihmisiä tarvitaan myynnin ja asiakasarvon tuottajien tueksi. Useimmiten näitä ihmisiä tulee kuitenkin liikaa ja toiminta hidastuu. Ylimääräisten ihmisten tuoma ylimääräinen kulu ei ole niinkään se suuri haasta vaan se että ylimääräiset ihmiset tuppaavat hidastamaan ja monimutkaistamaan toimintaa. Tämän vuoksi monet hakevatkin hyötyjä organisaation ketteröittämisestä. Ketteröittämisellä on usein tavoitteena saada tehokkuus ja nopeus hyötyjä kohtuullisen nopeasti ja tällä tavoin parantaa yrityksen asemaa markkinoilla.

Oikeasti ketterän organisaation tavoitteena pitäisi silti loputa olla jatkuva parantaminen kohti organisatorista ketteryyttä. Eli tavoitteena on luoda edellytykset toiminnan jatkuvalle parantamiselle. Oikeasti ketterä organisaatio ei ole koskaan valmis vaan jatkuvassa muutoksessa kohti parempaa tilaa. Tämän tilan saavuttaminen vaatiikin poikkeuksellista näkemystä ja uskallusta tehdä asioita sillä tavalla joka jokaisen yrityksen omaan toimintaympäristöön parhaiten sopii.

 

Jos ketteryys kiinnostaa, lue myös tämä blogi!

Henri Hämäläinen

Henri Hämäläinen

Toimitusjohtaja, konsultti

Henri on Contribyten toimitusjohtaja ja organisaatioiden valmentaja. Hän on 15 vuoden aikana saanut toimia kymmenien eri organisaatioiden valmentajana ja muutoksen auttajana. Henri vaati, että toimitusjohtajanakin hänelle jää aikaa valmentaa ja kouluttaa organisaatioita. Henrin vapaa-aika kuluu monimuotoisten liikunnallisten harrastusten parissa niin yksin, ystävien kuin perheenkin kanssa. Ulkourheilu niin pyöräillen, juosten, suunnistaen, hiihtäen tai koiran kanssa liikkuen on lähellä sydäntä. Nuoruuden pallopelit vetävät Henrin joka viikko aina takaisin pallopelikentille, sillä ilman ulkona liikkumista ei ajatukset pysyisi kasassa.

Henri Hämäläinen

Henri Hämäläinen

Toimitusjohtaja, konsultti

Tulevaisuuden Tuotekehityksen asiantuntija, Contribyten toimitusjohtaja ja tuotekehityksen konsultti. Haluaa auttaa organisaatioita tekemään parempia tuotteita ja palveluita asiakkailleen, sekä tekemään työpaikoista parempia työntekijöille.

henri.hamalainen@contribyte.fi

Share This

Jaa tämä kollegoillesi

Jaa tämä postaus verkostoosi!