Ketterän kehityksen mahdollisuutena itseoppiva organisaatio

30 marras 2015

Ketterän kehityksen mahdollisuutena itseoppiva organisaatio

marras 30, 2015

Ketterästä kehityksestä on puhuttu ja kirjoitettu viime vuosina todella paljon. Uusimpana lisänä on tullut ketterän kehityksen metodien tuominen tiimitasolta organisaatiotasolle.

 

Ketterästä kehityksestä (Agile) on puhuttu ja kirjoitettu viime vuosina todella paljon. Jokaisessa tuotekehitystä omaavassa yrityksessä puhutaan ketterästä kehityksestä ja muutetaan toimintatapoja sitä kohti. Uusimpana lisänä on tullut ketterän kehityksen metodien tuominen tiimitasolta organisaatiotasolle (Enterprise Agile). Tässä blogikirjoituksessa ketterällä kehityksellä tarkoitetaan ketterän kehityksen manifestissa olevaa ideologiaa, sekä viitataan Scrum- ja Kanban- toimintatapoihin.

Osa ketterästä kehityksestä saatavasta arvosta tulee nimensä mukaisesti ketteryydestä, valmiuksista reagoida markkinoiden muuttuviin tarpeisiin nopeammin. Toisena tärkeänä asiana on se, että ketterällä kehityksellä uskotaan saatavan myös kustannussäästöjä tehokkaamman organisaation ja ylimääräisen tekemisen vähenemisen myötä.

 

Jatkuva oppiminen on ketterän kehityksen pilari

Yksi tärkeimmistä ketterän kehityksen pilareista on jatkuva oppiminen. Vaikka oppiminen ei suoraan ole yksikään neljästä manifestin (Agile Manifesto) kohdasta, niin oppiminen on taustalla kaikissa kohdissa. Manifestin kohdissa puhutaan yhteistyöstä, valmiudesta muutoksiin, vuorovaikutuksesta ja asioiden toimimisesta. Manifestin kahdestatoista periaatteesta viimeinen vielä nimenomaan kehottaa tarkastelemaan ja parantamaan toimintaa jatkuvasti.

Liian usein oppimisaspekti unohtuu ketterän kehityksen käyttöönoton jälkeen. Useimmat Scrum-tiimit pitävät retrospektiivejään ja parhaimmat tiimit saattavatkin löytää parantamisen varaa toimintatavoissaan. Monet tiimit jäävät kuitenkin tasolle, jossa retrospektiiveissä ei enää löydetä kehityskohteita, vaan tiimin toiminnan ajatellaan olevan jo riittävän hyvää.

Tarkoitukseni ei ollut kuitenkaan katsoa tiimitasoa vaan miettiä samaa ongelmatiikkaa laajemmin organisaatiotasoisena. Varsinkin organisaatiotasoisen ketterän kehityksen käyttöönoton jälkeen prosessin ajatellaan olevan valmis. Parhaissakin tapauksissa kehittäminen jää tasolle, jossa listataan uuden prosessin jatkokehityskohteet ja keskitytään niihin. Näiden prosessin käyttöönottossa tekemättä jääneiden asioiden tekeminen ja jatkokehittäminen on toki positiivista, mutta tämä on vain jo suunnitellun prosessin käyttöönottoa, ei oikeasti prosessin kehittämistä.

 

Toiminnan kehittäminen osaksi organisaation toimintaa

Tavoitteena tulisi olla, ettei organisaatiossa tarvitsisi olla toiminnan kehittämisprojekteja, vaan toiminnan kehittäminen olisi osa organisaation jatkuvaa toimintaa. Tällainen vaatii organisaatiolta uskallusta ja kykyä sopivin väliajoin hypätä pois päivittäisestä oravanpyörästä ja katsoa omaa toimintaa uusin silmin toisesta näkökulmasta.

Organisaatiotasoinen oman toiminnan kriittinen arviointi ja kehittäminen on vaikeaa.Mikään olemassa olevista ketterän kehittämisen menetelmistä ei tarjoa valmista prosessiratkaisua tähän ongelmaan. Yhtenä nykysuuntauksena on tiimitasoisten ketterien menetelmien laajentaminen ylöspäin organisaatiossa. Tällaisessa laajentamisessa jatkuvan oppimisen periaate jää liian usein tiimitasolle. Tällöin päädytään osaoptimointiin, jossa erilliset tiimit kehittävät toimintaansa omaksi hyödykseen. Kokonaishyödyn kehittämistä ei tapahdu ja vaarana on organisaation jämähtäminen kerran määriteltyyn prosessiin.

Organisaatiotasoisissa ketterän kehityksen hankkeissa tulisikin ottaa alusta asti huomioon jatkuva oppiminen ja toiminnan parantaminen koko organisaatiotasolla. Tämä vaatii johdon osallistumista ja halukkuutta kehittämiseen. Jo kohtuullisen pienissäkin organisaatioissa ongelmaksi nousee osaoptimointi. Erilliset prosessiomistajat keskittyvät omaan alueeseensa, eikä koko toimitusprosessin oppimista ja kehittämistä tapahdu. Organisaatiotasoisen toiminnan jatkuva kehittäminen vaatii yhteistyötä eri organisaatioaktiviteettien välillä, kuten vaikkapa myynnin, asiakaspalvelun, tuotekehityksen ja tuotannon välillä. Toteutuakseen se vaatii suunnittelua ja sitoutumista koko organisaatiolta.

Optimitilanteessa organisaatiokulttuuriksi rakentuu ilmapiiri, jossa halu tehdä asioita eri yksiköiden ja tiimien välillä paremmin on normaalitilanne. Uusia toimintatapoja on helppo ottaa käyttöön, koska se on yhteisen edun mukaista. Tämä onkin yksi tärkeistä organisaatiotasoisen ketterän kehityksen mahdollisuuksista, toki myös yksi suurista haasteista.

 

Jos itseoppivuus kiinnostaa, tutustu myös tähän blogiin!

Henri Hämäläinen

Henri Hämäläinen

Toimitusjohtaja, konsultti

Henri on Contribyten toimitusjohtaja ja organisaatioiden valmentaja. Hän on 15 vuoden aikana saanut toimia kymmenien eri organisaatioiden valmentajana ja muutoksen auttajana. Henri vaati, että toimitusjohtajanakin hänelle jää aikaa valmentaa ja kouluttaa organisaatioita. Henrin vapaa-aika kuluu monimuotoisten liikunnallisten harrastusten parissa niin yksin, ystävien kuin perheenkin kanssa. Ulkourheilu niin pyöräillen, juosten, suunnistaen, hiihtäen tai koiran kanssa liikkuen on lähellä sydäntä. Nuoruuden pallopelit vetävät Henrin joka viikko aina takaisin pallopelikentille, sillä ilman ulkona liikkumista ei ajatukset pysyisi kasassa.

Share This

Jaa tämä kollegoillesi

Jaa tämä postaus verkostoosi!