Päätöksenteolla ainainen kiire? Hopulle loppu aktiivisella delegoinnilla.

13 joulu 2017

Päätöksenteolla ainainen kiire? Hopulle loppu aktiivisella delegoinnilla.

joulu 13, 2017

Nykyään töissä tuntuu aina olevan kiire. Tuotekehitysprojektit eivät ole tästä mikään poikkeus. Ketterillä toimintatavoilla voidaan tiimiläisten kiireen tuntua vähentää, mutta toimintaa ohjaaville henkilöille, tuotteen omistajalle tai projektin vetäjälle kasautuu usein paljon tehtäviä ja vastuuta. Päivän aikana eteen saattaa tulla suuri määrä kiireelliseltä vaikuttavia päätöksentekotilanteita.

Ideaalisti päätös pitäisi tehdä vaihtoehdot ja seuraukset ymmärtäen, ja tehty päätös pitäisi muistaa myös kommunikoida tehokkaasti siitä kiinnostuneille. Tämä vaan ottaa aikaa, harkintaa ja energiaa.

Usein käykin niin, että kun aikaa koetaan olevan vähän ja tilanne vaikuttaa kiireelliseltä, tulee tehtyä hätiköityjä päätöksiä, joita pitää myöhemmin muuttaa – tai sitten ajanpuutteessa unohtuu tarpeellinen tiedottaminen. On myös mahdollista, että päätöstilanteiden tulva johtaa siihen, että joku päätöstä vaativa asia unohtuu, ja asia jää roikkumaan.

Oikeasti kiireellinen tilanne

Tehdäänpä ajatusleikki: olet poliisi ja menossa hälytystehtävään ja saavut pillit soiden poliisiautolla kohteeseen. Nouset autosta ja alat kävellä pihan porttia kohti, kun huomaat että pihalla seisoo puolialaston mies haulikko kädessä. Mies huomaa sinut ja alkaa kohottaa asettaan kohti sinua. Mitä teet? Tällainen tilanne vaatii päätöstä sekunnin murto-osissa, ja on todellakin tilanne, jossa päätöksenteolla on kiire.

Miksi siis tuntuu, että päätöksenteolla on kiire?

Palataanpa normaalimpaan päiväjärjestykseen. Kun normaalit päätöksentekotilanteet kalibroidaan tällä poliisi-skenaariolla, ne eivät tunnukaan enää niin kovin kiireellisiltä, eikö niin? Aikaa on itse asiassa jokaisen päätöksen tekoon aivan valtavasti enemmän, vähintään minuutteja, tyypillisesti tunteja, joskus jopa päiviä tai viikkoja. Miksi siis tuntuu, että päätöksenteolla on kiire?

Hätä tai tulva

Väitän että suurimmassa osassa tilanteita kiireen tuntu johtuu kahdesta mahdollisesta syystä. Ensinnäkin saattaa olla niin, että päätöksentekoa on turhaan lykätty liikaa, kunnes hätä tai päätöstä odottavan toimettomuus muodostuu niin isoksi ongelmaksi, että alun perin ei-kiireellinen päätös onkin nyt suurta harmia aiheuttava. Katsokaapa vaikka tätä Hesarin sarjakuvan tilannetta.

Toinen mahdollinen syy on, että samalle ihmiselle tulee liikaa päätöksentekotilanteita eteen. Vaikka yksittäisten päätösten tekeminen ei vaatisikaan nopeaa toimintaa, päätöksentekotilanteiden suuri massa aiheuttaa kiireen tunnun, kun yhdelle päätökselle jää vain vähän harkinta-aikaa.

 

Päätöksenteko

 

Lähestymistapoja

Tällaisissa tilanteissa voidaan yrittää joko:

  1. Tehdä mahdollisimman nopeita päätöksiä, jotta kaikki asiat tulisi päätettyä eikä mitään jäisi rästiin.
  2. Koettaa tehdä osalle asioista nopea päätös ja osalle sitten vähän harkitsevampi.
  3. Tehdä hitaasti ja harkiten päätöksiä muutamista tarkoin valituista asioista, jotka tuntuvat tärkeimmiltä, ja jättää loput asiat päättämättä. Aika hoitaa osan, osa taas tulee myöhemmin vastaan tulipaloina tai ehkä joku muu ratkaisee asian.

Mitä eroja näillä lähestymistavoilla on? Useissa tutkimustuloksissa on havaittu, että kaikessa päätöksenteossa ihminen luottaa hyvin suuresti ”musta tuntuu” -gut feelingiin. On päätös sitten nopea tai harkittu, mutu-fiilis on aina mukana, eikä sitä kannata kiistää. Mutta lienee kuitenkin tosiasia, että mitä nopeammin päätös tehdään, sitä enemmän mutu-tuntumalla se tehdään, ja virheen todennäköisyys kasvaa. Mitä enemmän aikaa päätöksentekoon voidaan käyttää, sitä varmemmin mutu-tuntuman lisäksi voidaan päätöksentekoon käyttää myös järkisyitä.

Jos siis edetään ensimmäisen vaihtoehdon mukaan, ja tehdään aina mahdollisimman nopeita päätöksiä, otetaan riski siitä, että osa päätöksistä joudutaan muuttamaan myöhemmin. Toinen lähestymistapa on parempi, koska silloin voidaan ainakin yrittää huomata tilanteet, missä nopean päätöksen mahdollisella muuttamisella myöhemmin on vain vähän haittavaikutuksia, ja päättää ne asiat nopeasti. Niihin asioihin, joiden päätöksen muuttamisella myöhemmin on paljon huonoja seurauksia, voidaan käyttää enemmän aikaa.

Kolmas vaihtoehto kuulostaa tyhmältä, mutta tuotakin käytäntöä vaan silloin tällöin näkee. Siinä päätetään osa asioista, mutta ei kaikkia, ja annetaan päättämättömien asioiden vaan kasautua kunnes joku muu tekee niille jotain. Kutsun tätä passiiviseksi delegoinniksi. Tämä kyllä ratkaisee ongelman mutta seurauksena on organisaatiossa monesti turhautumista ja huonoa fiilistä.

Vaihtoehdoissa 1, 2 ja 3 on kaikissa kuitenkin yksi yhteinen nimittäjä: missään niistä ei lähdetä ratkaisemaan sitä, että päätöksentekotilanteita ylipäätään tulee eteen niin paljon, että kiireen tuntu syntyy. Mielestäni ainoa keino lähteä tätä asiaa ratkomaan on aktiivisesti delegoida päätöksenteosta suuri osa muille.

Aktiivinen delegointi

Aktiivisen ja passiivisen delegoinnin ero on se, että aktiivisessa määritellään seuraavat asiat:

  • Kuka päätöksen tekee
  • Mitä asiaa ja aluetta päätös koskee
  • Päätöstä tekevä ihminen tietää projektin tai asian tavoitteet niin hyvin että osaa itse tehdä niiden suuntaisen päätöksen

Aktiiviseen delegointiin pitäisi myös aina sisällyttää organisaation tapa tiedottaa tehdyistä päätöksistä aktiivisesti. Jos organisaatio on pystynyt delegoimaan päätöksiä monille henkilöille aktiivisesti, pitäisi tiedonkulkukanavassa – on se sitten toimisto, sähköposti, Skype, Hipchat tai Slack – kuulua tai näkyä koko ajan ”päätöksentekotaustarupattelua”. Aktiivisen päätöksenteon delegoinnin yhtäkkinen aloittaminen tiimissä tai organisaatiossa voi olla shokeeraavaa tai haastavaa, joten siihen kannattaa suhtautua kuten muuhunkin prosessien muutokseen: tarvittavalla kunnioituksella ja muutoshallinnan teesit mielessä pitäen.

Peruuttamattomat päätökset

Myös tuotekehitys-piireissä pitäisi ymmärtää, mitkä päätökset ovat peruuttamattomia.

On joitain päätöksiä, joihin pitää suhtautua muita suuremmalla keskittymisellä ja suunnitelmallisuudella. Tällaisia ovat erityisesti ne päätökset, joita voidaan sanoa peruuttamattomiksi. Ajatusleikkimme poliisin on sekunnin sisään tehtävä päätös joko koettaa puhua pihalla seisovalle haulikkomiehelle tai tarttua virka-aseeseen ja ampua. Toinen näistä päätöksistä on aika varmasti peruuttamaton: jos ammuttu mies kuolee, tuon päätöksen seurauksia ei enää saa millään muutettua.

Myös tuotekehityspiireissä pitäisi ymmärtää, mitkä päätökset ovat peruuttamattomia. Näitä voivat olla esimerkiksi teknologiavalinnat, joiden muuttamisen kustannus myöhemmin on ajassa tai rahassa niin suuri, että se on käytännössä mahdotonta. Tällaisissa tapauksissa olisi hyvä tehdä SPIKE-tyylisiä lyhyitä tutkimushankkeita tai prototyyppejä, ja pienentää teknologiavaihtoehtojen määrää vähitellen, kunnes voidaan olla hyvin varmoja siitä, että valittava vaihtoehto on oikea.

Päätöksenteko tulevaisuuden tuotekehitysorganisaatioissa

Suurimman päätöksentekotehokkuuden tulevaisuuden tuotekehitysorganisaatio saavuttaa, kun se pystyy delegoimaan mahdollisimman suuren osan päätöksistä aktiivisesti, ja jäljellä olevat päätökset voidaan nopeasti luokitella niihin, jotka vaativat tutkimusta, niihin jotka vaativat harkintaa ja niihin jotka voidaan päättää pikapäätöksinä. Myös ongelmanratkaisun metodiikkaa voidaan järjestelmällisesti kehittää ja saada näin lyhennettyä ongelman tutkimiseen kuluvaa aikaa ja parannettua päätöksenteon tehoa.

Näin toimien vältetään päättämättömien asioiden tulva ja kiireen tuntu päätöksenteossa, sekä parannetaan päätöksenteon laatua ja samalla myös tiimihenkeä.

 

Contribyte voi auttaa sinua ja tiimiäsi kehittämään päätöksenteon hajautusta, delegointia ja ongelmanratkaisun metodiikkaa. Ota yhteyttä ja kysy räätälöityjä koulutuksia ja työpajoja.

 

 

Arto Kiiskinen

Arto Kiiskinen

Senior Consultant

Tuotekehityksen konsultointi

Share This

Jaa tämä kollegoillesi

Jaa tämä postaus verkostoosi!