Portfolion hallinta on yksi eniten erilaisia merkityksiä organisaatiossa saaneista sanoista.

Portfolion hallinta on yksi eniten erilaisia merkityksiä organisaatiossa saaneista sanoista. Olen ollut mukana varmasti sadoissa keskusteluissa, joissa portfolion hallinnasta on sujuvasti puhuttu, mutta on tarkoitettu eri asioita. Tuote- ja palveluorganisaatioissa on aina olemassa vähintään kolme erilaista portfoliota. Liian harva organisaatio käsittelee näitä aidosti erillään. Ne eroavat kuitenkin tarkoitukseltaan toisistaan ja siksi niitä tulisi myös käsitellä eri foorumeissa ja eri tavoin.

Ei ole olemassa yhtä portfolion hallintaa

Organisaatioissa on aina useita portfolioita. Tuotteiden ja ominaisuuksien elinkaaren ja liiketoiminnan vaiheista riippuen tarvitaan erilaista päätöksentekoa. Jokaisesta organisaatiosta löytyy vähintään kolmenlaista portfoliota: 1) idea- ja tarveportfolio, 2) kehitysportfolio ja 3) tuoteportfolio. Tuote- ja palveluorganisaatiossa nämä portfoliot ovat aina olemassa halusi organisaatio sitä tai ei. Se että käsitelläänkö näitä portfolioita erillään on keskustelua vaativa aihe. Parhaat organisaatiot ovat rakentaneet ohjausjärjestelmänsä näiden ympärille ja pystyvät näin saamaan täyden hyödyn irti niin nykytuotteista ja palveluista kuin tuotekehityksestäkin.

Idea- ja tarveportfolio – investointeja tulevaisuuteen

Monissa organisaatioissa puhuttaessa portfolion hallinnasta puhutaan käytännössä idea- ja tarveportfolion hallinnasta. Esimerkiksi portfolio-kanban kuuluu tämän portfolion hallinnan alueen työkaluihin. Yhtenä syynä tähän lienee se, että yleisesti suosituksi tulleessa SAFe-mallissa tämä on ainoa portfolio, joka siellä tunnustetaan.  

Idea- ja tarveportfolion hallinnan tärkein tehtävä on tehdä investointipäätöksiä tuotekehityksen prioriteeteista, eli rakentaa organisaation tulevaisuuden kilpailukykyä. Näissä päätöksissä käytetään apuna mm. business caseja ja niihin liittyviä työkaluja (esim Lean Business Case ja Business Model Canvas). Kaikki päätökset eivät ole päätettävissä business casejen avulla, vaan voivat vaatia kokeiluja ja tutkimusta, ja näiden päätettävien asioiden tuleekin mennä eri reittiä kuin niiden, joita vaan alkaa suoraan tuotteistamaan.

Syötteet idea- ja tarveportfoliolle voivat tulla mistä vain. Ryhmittelimme lähteet neljään kokonaisuuteen: nykytuotteiden parannukset, myynti- ja asiakastarpeet, tutkimukset ja kokeilut sekä epätavalliset lähteet. Nykytuotteiden parannukset voivat olla joko pieniä parannuksia tai sitten suuria kokonaisuuksia, joissa korvataan koko tuote uudella tuotteella. Myynti ja asiakastarpeet voivat olla joko asiakaspyyntöjen toteuttamista tai sitten markkinan laajempaa ymmärrystä. Tutkimukset ja kokeilut voivat tuoda mitä tahansa organisaation valtuuttamaa kokeilun löytämää mahdollisuutta. Epätavalliset ja ulkoiset lähteet taas pitävät sisällään oman nykyisen toiminnan ulkopuolisia mahdollisuuksia, niitä uuden markkinan mahdollisuuksia.

Kehitysportfolio – tuotekehityksen työn priorisointia

Kehitysportfoliolla tarkoitetaan uusia tuotteita tai tuotteiden ominaisuuksia, joita tuoteorganisaatiolla on työn alla. Tästä voidaan käyttää myös termejä tuotekehitysorganisaation backlog tai projektiportfolio. Nämä eivät kuitenkaan tarkoita, että organisaatiossa tehtäisiin vesiputousmaisesti vain projekteja. Kehitysportfolion hallinta on nimenomaan organisaatiotason ketterän kehityksen perusta. Eli kaikki tuoteominaisuudet, jotka ovat työn alla tai odottavat julkaisua, ovat kehitysportfolion hallinnan alaisia asioita.

Kehitysportfolion hallinta on tuotekehityksen tehokkuuden tärkein työkalu. Tuoteorganisaatiossa mikään ei ole turhempaa kuin tehdä liian monimutkaisia ominaisuuksia tai ominaisuuksia, joita kukaan ei halua. Kehitysportfolion hallinnan ei tarvitse olla keskitettyä päätöksentekoa vaan se voi olla hyvinkin tiimi-, tuoteomistaja- tai tuotepäällikkövetoista toimintaa. Tärkeintä kuitenkin on tehdä työ näkyväksi ja altistaa yhteiselle tietoisuudelle päätöksistä.

Kehitysportfolion hallinta on useissa organisaatiossa huonolla tolalla. Usein ajatellaan, että päätös aloittaa jonkin tekeminen tarkoittaa, että tekemistä kannattaa jatkaa valmiiksi asti. Voittavan organisaation perusajatuksiin kuuluu jatkuva oppiminen ja priorisointi. Uusia ominaisuuksia tehdessä opitaan jatkuvasti jotain uutta. Parhaat organisaatiot testaavat uutta jatkuvasti asiakkailla, ja ne vähän huonommatkin vähintään oppivat teknologiasta enemmän kehityksen aikana. Näistä opeista ei ole kuitenkaan mitään hyötyä, jos nämä eivät johda päätöksiin ja muutoksiin toiminnassa. Priorisointia on pakko tehdä. 100% varmuudella kaikkia suunnitteltuja ominaisuuksia tai ominaisuuksien osia ei kannata toteuttaa. Tämä on helpoin tapa tehostaa tuoteorganisaation tuottavuutta.

Tuoteportfolio – Löydä menestyjät, lopeta kannattamattomat

Tuoteportfolio on se, josta yrityksen rahavirrat tulevat. Tuoteportfoliossa ovat tuotteet ja ominaisuudet, jotka on julkaistu ja tuovat organisaatiolle tulovirtoja. Lähitulevaisuuden kannalta tuoteportfolion hallinta onkin tärkein työkalu varmistaa yrityksen lähimmän, noin 0-24 kuukauden menestys. Tuoteportfoliosta löydetään varmasti aina syötteitä myös pidemmälle tulevaisuuteen, mutta nämä uudet ideat tulee altistaa idea- ja tarveportfolion tarkastelulle ja priorisoinnille.

Tuote ja palveluportfolion hallinnan tunnetuimpia työkaluja on Boston Consulting Groupin aikoinaan esittelemä Growth-share –matriisi. Siinä tuotteet lajitellaan markkinaosuuden ja kasvuvauhdin mukaisesti neljään kategoriaan: lypsylehmät, tähdet, kysymysmerkit ja koirat. Näiden kategorioiden avulla tehdään päätöksiä tuotteiden jatkoinvestointeihin tai tappamisiin. Kannattaa muistaa, että jatkoinvestoinnit voivat olla muutakin kuin tuotekehitystä, esimerkiksi panostamista markkinointiin tai myyntiin näiden osalta. Vaikeinta monille on tuotteiden tappaminen. Harva organisaatio uskaltaa sanoa asiakkaalle ei, josta seuraa, että tuotteita tekohengitetään aivan liian pitkään.

BCG:n Growth -matriisi ei tietenkään ole ainoa työkalu, jota tuoteporfolion hallinnassa voi ja tulee käyttää. Digitaalisille palvelut voivat esimerkiksi vaatia hyvin erilaisen mittariston kuin perinteiset fyysiset tuotteet. Jokaisen organisaation tuleekin löytää omat mittarinsa tuotteille ja palveluille, joita he voivat käyttää varmistamaan, että tuoteportfolio on mahdollisimman tehokas haluttuun strategiaan ja markkinaan.