Me Contribytellä olemme olleet itseohjautuvan organisaatiomallin kokeilijoita jo vuodesta 2015 lähtien. Tullessani toimitusjohtajaksi halusin muuntaa firman muotoon, jossa huippuasiantuntijat saavat tilaa toimia haluamallaan tavalla. Halusin myös itse varmistaa, että en vieraannu asiakkaista, ja olenkin noin puolet ajastani asiakastöissä. Näiden yhteisvaikutuksesta lähdimme rakentamaan johtamismallia, jossa itseohjautuva toimintatapa on keskeisessä osassa.

Itseohjautuva malli motivoi ihmisiä ja auttaa luomaan asioita, joita ei osaa ennakoida syntyvän.

Itseohjautuvuuteen kuuluu se, että toimintamallimme kehittyy jatkuvasti. Tällä hetkellä noin 20 hengen organisaatiossamme ei ole sisäisiä titteleitä ollenkaan, vain minulla on toimitusjohtajan titteli. Muuten organisaatiomme on hyvin tasa-arvoinen ja osaamisen taso vaikuttaa eniten asioiden päättämisen painoarvoista. Eli ne, jotka ymmärtävät jotain aihealuetta parhaiten, he päättävät aihealueen tekemisestä strategiamme suuntaisesti.

Neljän vuoden kokemus itseohjautuvuudesta on tuonut niin positiivisia kokemuksia kuin negatiivisia yllätyksiä mallin toimivuudesta. Itseohjautuva malli motivoi ihmisiä ja auttaa luomaan asioita, joita ei osaa ennakoida syntyvän. Toisaalta itseohjautuvuus on yllättävän tuskaista monelle, kaikki työikäiset ovat kuitenkin tottuneet siihen, että joku kertoo miten tulee toimia. Näin ei itseohjautuvuudessa ole ja se ahdistaa. Myös asioiden muuttaminen on vaikeampaa, kun ei voi vain käskeä, vaan pitää perustella asioiden tärkeys muuttaakseen niitä.

Kokemuksemme perusteella listasimme viisi vinkkiä, joiden avulla itseohjautuva organisaatio pääsee pitkälle:

1. Tiedä miksi itseohjaudut

Prosesseihin ja hierarkioihin perustuva johtaminen on ehdottomasti varmempi ja nopeampi tapa toteuttaa hyvin tiedossa olevia tehtäviä. Itseohjautuvuuden parhaat puolet ovat innovaatiossa ja monimutkaisten (complex) ongelmien ratkaisussa.

Tärkeää on ymmärtää, että itseohjautuvuudella on useita tasoja. Esimerkiksi tiimien, joilla on selkeä tavoite, on helpompi antaa itseohjautua, kuin ison organisaation osan, jolla on useita kilpailevia tavoitteita.

Kontrolloimattomuus luo tehokkuutta asiantuntijaorganisaatioon, mutta kaaos toisaalta turhauttaa. Kontrollin ja kaaoksen rajalla tasapainoilu vaatii tarkkoja aisteja ja jopa mittareita silloin kun ne ovat mahdollisia ja toimintaan sopivia.

2. Varmista selkeä visio ja tavoitteet

Itseohjautuvuudessa luotetaan siihen, että ihmiset ja tiimit löytävät tiensä kohti tavoitteita.

Hierarkkisessa ja prosessiorientoituneessa organisaatiossa tavoitteiden saavuttamista ja etenemistä seurataan prosessien kautta. Itseohjautuvuudessa, varsinkin sen äärilaidalla, luotetaan siihen, että ihmiset ja tiimit löytävät tiensä kohti tavoitteita.

Tavoitteiden, strategian ja vision tuleekin olla itseohjautuvuudessa äärimmäisen selkeitä. Kaikkien tulee ymmärtää ajatukset ja viestit tavoitteiden takaa. Miksi tavoitteet ja strategia on sellainen kuin se on ja miten varmistan, että päivittäiset päätökset vievät minua, tiimiäni ja organisaatioani kohti tavoitteita.

Itseohjautuvuudessa organisaation ohjauskeinoja on vähemmän kuin perinteisessä organisaatiossa, siksi ne käytössä olevat ohjauskeinot ovat tärkeämpiä kuin perinteisessä. Itseohjautuva organisaatio ajaa metsään, jos visio, strategia ja tavoitteet eivät ole selkeitä.

3. Luo selkeät päätöksenteon säännöt

Itseohjautuva organisaatio tarvitsee rajat. Ilman rajoja itseohjautuvuus olisi anarkiaa. Rajat määrittelevät mitä saa tehdä, mitä pitää tehdä ja miten yhteistyö tulisi varmistaa.

Hyvä keino määritellä päätöksenteon sääntöjä on delegointitaulu. Delegointitaulussa otetaan kantaa toiminnan tärkeisiin asioihin ja määritellään delegoinnin tasot näille toiminnoille.

Contribyten päätöksenteon taulussa delegoinnin tasot ovat:

1) jokainen päättää itse

2) pitää kysyä neuvoa (sitä ei ole pakko noudattaa, mutta kysyä pitää)

3) tiimi yhdessä päättää (tiimi määrittyy asiakohtaisesti asian päättäjän toimesta)

4) tiimi päättää, mutta kysyy johdon mielipiteen

5) johto päättää

Taulussa meillä on käytännön toimintaan liittyviä asioita kuten luottokorttiostosten tekeminen, eri mittaisten lomien päättäminen, toimiston sisustus, tarjousten tekeminen ja oma työskentelypaikka. Suurin osa meillä on kohdassa 1-3 ja ainoat käytännössä asiat, jotka johto yksin päättää on palkat ja vaihtuva palkka.

Päätöksenteon taulu ei sinänsä ole pakollinen itseohjautuvuudelle, mutta henkilöiden, joiden oletetaan itseohjautua, tulee tietää tarkasti ne rajat, joiden sisällä he saavat toimia. Tämä määrittely antaa itseohjautuville henkilöille ja tiimeille turvaa ja se edesauttaa itseohjautuvuuden toimimista.

4. Tee kaikesta läpinäkyvää

Itseohjautuvuudessa läpinäkyvyys luo kontrollin.

Itseohjautuvuudessa prosessien sijaan läpinäkyvyys luo kontrollin. Kun toiminta on täydellisen läpinäkyvää, yhteinen intressi luo kontrollia asioihin. Läpinäkyvyyden pitää olla kokonaisvaltaista, lähtien yrityksen ja tuotealueiden menestyksestä. Läpinäkyvyys on siis kahdensuuntaista, johdon täytyy olla niin läpinäkyvä kuin vain mahdollista, jotta voi olettaa samaa henkilöstöltä.

Läpinäkyvyys luo kontrollin ja yhteisöpaineen tunnun. Toisaalta se myös mahdollistaa paremman päätöksenteon, kun on mahdollista tietää enemmän päätöksiensä taustaksi.

Esimerkkejä meillä käytössä olevista läpinäkyvyyden työkaluista:

• Aina saatavilla oleva tulojen ja menojen todellinen tilanne ja ennuste tulevaisuudesta. Tätä käydään myös viikkotasolla läpi, mutta se on saatavilla koko ajan. Tämä varmistaa, että kaikki tietävät mistä rahat tulevat ja mihin ne menevät.
• Avoimet luottokorttilaskut. Meillä on jokaisella henkilöllä oma yrityksen luottokortti. Meidän kontrollimekanismit ovat, että päätöksenteon taulussa on ostorajat ja tämän lisäksi kaikki luottokorttilaskut ovat avoimia kaikille. Ne lähetetään kerran kuussa kaikkien katsottavaksi, mutta ne ovat myös aina saatavilla.
• Avoimet kalenterit. Monilla organisaatiolla on ollut avoimia kalentereita jo pitkään, mutta me olemme vieneet sen niin pitkälle, että kukaan ei voi valita kalenterin salausta. Meidän näkemyksen mukaan kalentereiden tulee olla avoimia, jotta voimme paremmin ymmärtää toistemme kiireitä, pelkkä “varattu” ei riitä.

Läpinäkyvyyden keinoja on paljon muitakin ja läpinäkyvyys onkin vielä enemmän arvo ja organisaatiokulttuurin osa, kuin yksittäinen toimintatapa. Läpinäkyvyyteen kuuluu se, että halutaa aktiivisesti tuoda julki omia tietojaan, menojaan ja oppejaan. Tämän vastapainoksi organisaatiossa tulee oppia myös suodattamaan tietoa niin että läpinäkyvyydestä ei tule taakka, vaan se on aito etu.

5. Vaadi uudenlaista johtamista

Itseohjautuvaa organisaatiota ei voi johtaa entisin menetelmin. Kun johtaminen on murroksessa jo perinteisissäkin organisaatioissa, niin itseohjautuvissa organisaatiossa johtamiseen tulee suhtautua hyvin eri tavoin.

Johtaminen muuttuu enemmän valmentamisen suuntaan, jossa tarvitaan paljon luottamusta, esimerkin näyttämistä ja mahdollisuuksien luomista. Johtajalta vaaditaan kyvykkyyttä ohjata oikeaan suuntaan käyttämällä mahdollisimman vähän valtaa. Vallan käyttö syö itseohjautuvuutta ja luottamusta. Siksi itseohjautuvuuden johtaminen on suunnan näyttämistä ja ihmisiin vaikuttamista. Näitä elementtejä on toki tullut perinteiseen johtamiseenkin, mutta valta on aina ollut väline, nyt itseohjautuvuudessa se käytännössä viedään pois, joten johtaminen vaikeutuu huomattavasti.

Yksi huomattava muutos itseohjautuvuuden johtamisessa perinteiseen verrattuna on kiinnostus tulokseen, niin sanottu huomiojohtaminen. Organisaatio ohjautuu sinne mihin sen huomio kiinnitetään. Huomiojohtamisessa huomiota toki voi kiinnittää mihin johtaja haluaa, mutta asiakasarvon kannalta tulisi huomiota kiinnittää tuloksiin. Koska toimintatavoissa annetaan lähes täysi vapaus, tulee tuloksiin kiinnittää erityistä huomiota.

Yhteenveto – itseohjautuvuuskaan ei ole hopealuoti

Itseohjautuvuus on kuten muutkin toimintamallit ja periaatteet: sen pitää syntyä organisaation omista lähtökohdista.

Kuten moniin muihinkin organisaatiotrendeihin, niin itseohjautuvuuden muutoksiin lähdetään ymmärtämättä miksi niin tehdään. Itseohjautuva malli voi parhaimmillaan motivoida ja luoda poikkeuksellista kilpailuetua arvontuottoon. Huonoimmillaan se taas turhauttaa niin henkilöstöä kuin johtoakin sekä se luo tehottomuutta ja kurittomuutta organisaatioon.

Kun keskustelee itseohjautuvuudesta muiden kanssa, kannattaa myös aina varmistaa minkätasoisesta itseohjautuvuudesta puhutaan. Tiimien sisäinen itseohjautuvuus on ollut trendi jo 90-luvun tiimiytymisestä asti, organisaatiotasoisen itseohjautuvuus on tullut suuren yleisön tietoisuuteen vasta ihan viime vuosina.

Itseohjautuvuus on kuten muutkin toimintamallit ja periaatteet, sen pitää syntyä organisaation omista lähtökohdista – ulkoa tuotu malli tuo ulkoa tuodut tavoitteet.